一年多前，小编曾在图书馆陈嘉庚研究数据库中见到过一本小册子，是几年前戴渊博士在南洋大学教育与研究基金会举办的第三届陈六使纪念讲座的讲稿，主题是“陈嘉庚企业兴亡的历史经验”，浏览之后在脑海留下印象。日前再把它找出来，仔细读了一篇，大有收获，感觉是迄今为止研究陈嘉庚企业兴亡的“扛鼎之作”，不忍“束之高阁”，故而把它转换成Word文档，分享给大家。由于文章较长，所以用连载的方式。
目录
英属马来亚的经济背景
陈嘉庚的理念
陈嘉庚与家族企业
陈嘉庚与橡胶工业
陈嘉庚与马来群岛农民
陈嘉庚企业集团
陈嘉庚橡胶制造厂
研究开发、技术创新
品牌与商标
销售网络
广吿与宣传
工厂工人
事业
成功因素
陈嘉庚集团陷入逆境
陈嘉庚有限公司
面对日本的竞争
中国市场的丧失
大英帝国市场的拓展
陈嘉庚企业自动清盘
陈嘉庚企业在经营管理方面的缺陷
华人家族企业与现代化
结论
大英帝国市场的拓展
尽管中国市场的丧失对陈嘉庚企业的打击非常沉重，陈嘉庚企业并未陷入绝境。失去了中国市场，还有另外一个庞大的市场等待开拓，这就是大英帝国市场。陈嘉庚为什么能有机会转向这个市场呢？这要从年7月在加拿大首都渥太华举行的一次会议说起。渥太华会议是大英帝国经济历史上的一次重要会议，这个会议是在工业发达国家加剧争夺国际市场，掀起汇率战和 的背景下举行的。英国为了保护它在大英帝国版图内的主导地位和利益，在渥太华举行英国和自治领各国首脑会议上，把大英帝国塑造成为一个对内互相优惠、自由贸易，对外实行关税壁垒的共同体。帝国特惠税就是在这个会议中产生的。按照帝国特惠税的规定，英国向自治领和英国殖民地输出产品免付关税，自治领和英国殖民地向英国输出产品也免付关税。各殖民地和自治领之间也可以互相协商，实行关税优惠。帝国特惠税实行之后，英国对帝国以外国家的胶鞋征税从七分钱增加到七毛半(按坡币计),这个关税有效地阻止了日本胶鞋在英国的倾销。陈嘉庚工厂位于新加坡，产品出口到英国和自治领国家如加拿大和新西兰和某些英国殖民地都享有免税待遇，这就为陈嘉庚企业创造了难得的机会。
陈嘉庚是杰出的企业家，在东南亚市场萎缩、面临中国市场丧失的严重局面下，能够迅速抓住时机,改变企业战略，把英国和帝国内的其他国家和地区作为主攻对象，为企业开辟了新的出路。这个市场是很庞大的，足以容纳几个陈嘉庚工厂的产量。陈嘉庚能否成功开拓和保有这个市场，就成为陈嘉庚企业存亡的关键。陈嘉庚为此拟订了一个宏伟的计划。按照这个计划，陈嘉庚制造厂的胶鞋产量要从年每月30万双增加到每月80万双，各种轮胎包括内胎增加到每月87万条。陈嘉庚在英国、加拿大和帝国其他地区委任二十多个代理商，把陈嘉庚产品推向百货公司、连锁商店和超级市场。事实证明，陈嘉庚的商业战略非常有效。早在年，陈嘉庚公司就从英国取得了十万双胶鞋的订单，在竞争中击败了欧洲 的鞋厂P.T.Bata。Bata当时是世界 的鞋厂，创办人Bata是捷克人。在世界许多市场上都是陈嘉庚的竞争对手。陈嘉庚在英国市场上攻势凌厉，战绩彪炳，马来亚出口英国的胶鞋在年只有12打,年增加到3,打,年激增到87,打,超过一百万双。陈嘉庚公司的产品无疑占了其中的绝大部分。
在大英帝国其他地区，陈嘉庚企业同样取得辉煌战果。在加拿大，年还没有马来亚鞋子进口,年进口马来亚胶鞋4,打,年进口81,打，接近一百万双。陈嘉庚产品在加拿大各大百货公司销售，销路一路攀升。在新西兰，陈嘉庚企业也打开了市场,年新西兰进口马来亚胶鞋打,年进口1,打，年进口18,打。陈嘉庚工厂的胶鞋还远销到西印度群岛和拉丁美洲岛国巴巴多斯。在这种形势下，陈嘉庚满怀壮志，要把产品进一步推向南非和欧洲大陆国家，包括Bata的老家捷克。正是在年和年，当全世界都陷入经济谷底的时候，陈嘉庚橡胶制造厂的雇用人数和生产规模都达到了顶峰。从大英帝国市场当时的情况看来，前景一片光明。如果大英帝国市场开放的机会窗口能继续敞开，陈嘉庚企业必定能转危为安，更上层楼。
但是，这个机会窗口只开放了一年多，又重新关闭了。陈嘉庚企业能成功打进英国和加拿大市场，完全出乎这些发达国家意料之外。渥太华会议原本的宗旨是加强英国在整个帝国范围内的领导地位,加强帝国内部的经济关系，排斥日本和其他国家的竞争，不是鼓励殖民地的制造工业向发达国家输出产品。陈嘉庚企业居然能在短短时间内打开英国和加拿大市场，使这些国家的工业界和政府都感到震惊。英国和加拿大都有本身的制鞋工业，他们感到陈嘉庚产品的强劲销路是对他们本身利益的一种威胁。于是，这些国家出现了一股抵制陈嘉庚产品的风潮，工业界、政客和政府官员都参与其中。加拿大首先发动对陈嘉庚企业的舆论攻击。英国泰晤士报发表了驻加拿大特派记者撰写的一则新闻，内容如下：“新加坡有一家制造厂，是日本人拥有的工厂。它所制造的胶鞋凭著帝国特惠税，正在大举入侵英国、加拿大和帝国其他地区，将在帝国内部贸易关系中掀起一场风暴。它进口加拿大的胶鞋在百货公司、连锁商店和其他大型购物中心出售，售价比加拿大本地制造的同类产品低得多。加拿大已经发出紧急呼吁，要求渥太华政府采取有效措施，保护加拿大工业。”
这段新闻，除了说陈嘉庚工厂是日本工厂纯属造谣以外，确实反映了当时的实际情况。加拿大厂商还申诉，陈嘉庚产品在巴巴多斯岛上的售价比加拿大产品便宜得多。加拿大政府把陈嘉庚产品的输入作为一个政治问题来处理，把它提到加拿大与英国政府的外交层面进行交涉。加拿大工商部长向英国殖民部大臣要求，阻止新加坡和香港更多华人工厂利用帝国特惠税和廉价劳工向加拿大销售货物。加拿大总理也向英国殖民部大臣申诉，说胶鞋大量进口,对加拿大工业打击很大。如果不采取有效措施制止这种毁灭性和不公平的竞争，数千名工人将会失业。
英国政府也确实正在大伤脑筋，研究如何对付陈嘉庚企业，但是它不可能下令禁止陈嘉庚工厂向加拿大输出产品。 ，加拿大政府想出一个巧妙方法，遏制陈嘉庚产品输入，这个方法就是操纵汇率。加拿大政府单方面宣布，凡是从新加坡进口的胶鞋，一概按照升值坡币计价。本来的汇率是坡币一元等于加拿大币0.52元，现在要按照坡币一元等于加拿大币0.元计算，换句话说，坡币一元换算成为加币，升值4.78仙加币。这实际上等于对陈嘉庚产品征收的所谓反倾销税，陈嘉庚工厂制造的胶鞋在加拿大的售价也相应提高。这个措施实行之后，加拿大一家公司立即终止有关一宗巨额订单的协商，陈嘉庚产品在加拿大的销路也应声下挫。我们回顾这段历史，审视今天的现实，发现历史与现实有着何其相似之处。我们看到今天国际上对人民币升值的压力，原来在七十多年前加拿大政府已经使用这个手段来对付陈嘉庚企业。
英国也同样企图用各种办法遏制陈嘉庚产品在英国的销售。英国议员在报章上发表文章，在国会中提出质询，指责陈嘉庚企业用廉价血汗劳工制造廉价产品，抢夺了英国工人的饭碗。英国殖民部大臣公然表示，对于殖民地来说，帝国特惠税应当只适用于从殖民地输入原料，不适用于从殖民地输入工业产品。英国政府特别为此设立的一个委员会，建议殖民地工厂应当按照国际劳工法改善工厂条件，借此调整殖民地产品成本与价格。另外一个委员会建议在英国、加拿大和各殖民地实行配额制度，建议马来亚的配额为每年万双胶鞋。陈嘉庚反对这个配额，认为这个配额不足以反映陈嘉庚企业的生产能力和它已经在英国市场上取得的成果我们知道，年马来亚输入英国的胶鞋已经超过一百万双，陈嘉庚工厂完全有能力在英国售出两百万双。英国市场实际上是很庞大的。年，在陈嘉庚企业结束以后，英国从海外输入的鞋子就有七百万双，其中大部分来自香港。当时由于参加讨论的有关各方未能对配额达成协议，英国不能对香港强制实行配额。
陈嘉庚企业与香港工厂不同，陈嘉庚工厂的规模很大，但改组后在政策上受到外资银行的控制。英国政府采用一个非常特殊的方法，通过马来亚政府对陈嘉庚有限公司施加压力，透过当时已经控制陈嘉庚有限公司大权的外资银行，把几项苛刻的条件强加于陈嘉庚有限公司： ，陈嘉庚胶鞋在英国的售价必须提高；第二，陈嘉庚公司必须减少对英国的出口;第三，陈嘉庚工厂向英国输出的胶鞋不能超过每年一百万双。年9月，外资债权银行委派英国一家公司作为陈嘉庚有限公司在英国的 代理商，取代公司原本聘用的八家代理商。这个 代理商的任务，不是积极拓展陈嘉庚产品在英国的销路，而是执行外资银行附加的苛刻条件，严格限制陈嘉庚产品在英国的销售。陈嘉庚坚决反对外资银行附加的条件和委任的 代理商,但他已经失去决策大权。这些苛刻的条件就在陈嘉庚的抗议声中强制执行，英国的订单立刻像插水一样下降。陈嘉庚明白，他经过三十年奋斗所建立起来的企业已经走到尽头。
陈嘉庚在《南侨回忆录》中对这个重大事件的描述是比较简单的。他形容上述 代理商为“魔商”，指出这个“魔商”是汇丰银行委任的。陈嘉庚当时身处九级台风的中心，许多事情没法看得清楚。但是他正确指出，委任这个“魔商”是导致他企业最终结束的直接原因。七十多年过后，我们重新翻查历史档案，把各种信息综合起来.看到整个情况的来龙去脉。我们看到，工业发达国家和殖民地宗主国是如何对待殖民地的民族工业。对于工业发达国家来说，殖民地只能生产和供应原料、食品或只供当地消费的轻工业品，而不应生产和发达国家工业有所竞争的商品，更不应当把这些商品运到宗主国内竞争。西方工业强国在自由贸易和保护主义问题上，总是使用两面手法，当他们的技术和产品能驰骋世界、所向披靡的时候，他们总是要求其他国家开放门户，实行自由贸易；当其他国家的工业产品成功打进他们本国市场的时候，他们就用种种手段，包括掀起汇率战、筑起贸易壁垒，打击落后国家或新兴国家的工业。英国政府和殖民地政府透过外资财团强加于陈嘉庚企业的苛刻条件，是把陈嘉庚企业置之死地。这是为了宗主国的利益，牺牲殖民地工业的典型例子。陈嘉庚企业最终是被殖民地主义扼杀的。
年，陈嘉庚企业丧失了中国市场，虽然打开了英国和其他市场，但这个成绩还未能及时在公司的财务状况中反映出来。这年陈嘉庚有限公司亏损50万元。年2月，在农历新年前夕，陈嘉庚工厂工人鼓噪，要求发放工资。公司帐户中已经没有现金，汇丰银行垫支6万5千元，公司遣散了全部工人。债主银行立即委派接管人，接管陈嘉庚有限公司的全部资产，公司宣布自动清盘。陈嘉庚失去了抵押给银行的全部财产，但是他并没有破产。正如杨进发教授所说，他在华人社会中的崇高威望并未受到影响。他解脱了金钱的烦恼，登上人生的高峰，再创辉煌，后来领导了海外华人轰轰烈烈的抗日筹赈运动，为人类历史作出了卓越的贡献。
陈嘉庚企业在经营管理方面的缺陷
我们回顾陈嘉庚企业的历史，知道陈嘉庚处在殖民地社会中，面对日渐恶劣的国际环境，国家政策和国际市场的许多变化是它他完全无法控制的。但是，我们也不禁要问，在这种恶劣的环境屮，企业本身是否可以采取适当对策，把风险减到 。企业本身在商业战略策略和经营管理上是否存在错误和缺陷。今天，我们把这个企业作为一个案例来研究，动机不是吹毛求疵，也并非贬低陈嘉庚的伟大功绩，而是要从这个重大的历史事件中汲取经验教训。
陈嘉庚树胶制造厂作为整个集团的旗舰与核心，耗费整个集团很多财力和人力,但效益很差。按照陈嘉庚对他自己一生的商业经营所做的一个总结，在整个集团中，树胶加工厂是 钱的部门，一共赚了一千两百万元。树胶园一共赚了四百万元，船务赚了一百五十万元，黄梨厂赚了一百万元，树胶制造厂一共亏损了四百万元。从开始到年结束，整整十四年间，陈嘉庚橡胶制造厂只有两三年赚钱，绝大多数年份都是亏损的。
问题出在哪里？ ，陈嘉庚橡胶制造厂除了以树胶制造品作为主业以外，还兼营其他产品的制造，把产业链条拉得太长。例如，工厂有一个制造药品部门，生产中成药和西药，这个部门和树胶产品毫无关系，和胡文虎的万金油产品系列比较，也毫无优势，这是一个亏本的部门。工厂除了生产胶鞋，还制造皮鞋和其他皮革产品，无论在原料来源或技术方面都没有优势，也是一个亏损项目。还有一个毛纺织品项目，五万多元的外国设备已经购买到厂，后来发现市场不行，整套设备丢在胶园里变成废铁。一个氈帽项目和一个化学胶片项目也是匆匆上马，又匆匆放弃。所有这些亏损项目，在上马之前没有做好可行性研究，造成浪费和亏损。造纸厂的构思虽然很好，但后来取消机器订单，也损失了二十万元。
第二，工厂制造两百多种树胶产品，种类太多。陈嘉庚自己承认，许多树胶产品是亏本的。因为每种产品都要投入人力物力，制造铝模，许多产品要经过七、八个月甚至一年的试验，耗费巨大的资源。在长期亏损的情况下，工厂应当压缩产品范围，集中生产几种拳头产品，例如胶鞋和轮胎。
第三，在市场营销方面，陈嘉庚着重设立公司自己的直销网络，在年在中国已经设立五十个直销商店，花费了两百多万元。陈嘉庚承认，这些商店花费了公司的巨大投资，但效益欠佳。当时比较适当的办法，应当是委任经销商，或者经销商与直销商店兼用。陈嘉庚有限公司在英国、加拿大和新西兰等地推销产品，正是通过当地的经销商才获得巨大成功。陈嘉庚企业把各种树胶产品推向市场，但对于市场反馈的追踪、顾客反映的调查不足。不少滞销产品在直销商店积压了八、九年，但总行没有及时了解情况，坏账在会计帐簿中仍然当作应收帐款处理。制造厂多年没有盈利，甚至发生亏损，但并未对整个生产计划作出重大调整。
第四，公司缺乏严格的成本控制。例如,年，公司储存了大量鞋带，如果连起来就有英里长，足够几年之用。但直到清盘的前夕仍继续大量购买，造成资源的浪费。所有这些原因，造成陈嘉庚橡胶制造厂的效益很差。
就整个陈嘉庚集团来说， 的问题是过分依赖银行贷款。年，集团向银行借款总额为三百万元，而集团自己估计资产总值有一千两百万元。这个负债和资产比例还是合理的。陈嘉庚对自己的资产负债的评价是很有趣的。他说：“弟自经营商业迄兹二十余年，对于经济无时余裕，亦无时不欠债。既非殷实资本家，更非素(富)有实业家。”陈嘉庚的话并非自谦之词，实际情况的确如此。从年起，集团的银行贷款急剧增加，到了年12月，公司尚未偿还的银行贷款总额为万元，负债总额达到1,万元，集团历年的累计利息达到万元。按照陈嘉庚自己估计，整个集团在结束前的资产总值是万元，而有限公司的实收资本只有万元。这样的负债和资产比率是企业所不能承受的。
另外一个棘手的问题是如何处理企业和教育之间的关系。就陈嘉庚的理念来说，工业和教育是相辅相成的，没有轻重之分。但从企业的实际运作上来说，陈嘉庚把厦门大学和集美学校视为最终受益者，把对厦大和集美的捐款当作集团的经常开支处理。即使在集团蒙受亏损时也要在财政上继续支持教育事业。光从企业财务的角度看，这个做法不符合现代企业管理的原则。按照当代企业的做法，慈善捐赠只能从盈利中拨出，而且应由一个独立的基金会管理，与企业的营运完全分开。陈嘉庚企业对厦大和集美的捐赠总数为八百万元，接近银行贷款总额九百多万元。如果不把教育捐款作为集团的经常开支项目处理，向银行借款的数额就会大大减少，公司应对风险的能力也会大大提高。但是，陈嘉庚企业不是一个普通的商业机构，它几乎是一个教育慈善机构。当整个集团陷入逆境，陈嘉庚面临一个困难的抉择：为了企业的生存，放弃对厦大和集美的捐助，或者继续对厦大和集美的支持，使公司陷入更深的负债，陈嘉庚选择了后者。举一个例子o年，集团负债总额已经达到一千两百万元，而且继续蒙受亏损。汇丰银行建议中止公司对厦大每月5千元的捐赠，陈嘉庚坚决反对。他在致渣打银行的一封英文信中说：“我建议捐赠务必继续到年7月。如果此后银行决定取消此项捐赠，敬请于明年五月通知本人。倘若捐赠果然终止，银行可以断定，我亦将辞去公司的管理职务，因为我感觉届时我再也没有面子和心情执行我现在的工作。”由于三家华资银行支持陈嘉庚，汇丰银行的建议未被接纳。正是由于陈嘉庚的这种坚持，厦大和集美学校才能继续存在，成为陈嘉庚留给后人的一份重要遗产。
总的来说，陈嘉庚集团在企业管治的三个方面存在较大的缺陷。 是企业规划:什么项目要上，什么项目不能上，要上的项目要怎么上，产业和产品范围应如何控制，企业要在各个领域不断进攻，或者步步为营，稳扎稳打。第二是财务监控：对成本、借款、账款、捐款都要严格控制。第三是市场营销:要选择什么 的营销渠道，要怎样对市场变化作出迅速反应。这三方面的缺陷，降低了陈嘉庚企业应对风险的能力，使它在恶劣的国际环境中难以扭转局面。
这些缺陷是和陈嘉庚企业的成长过程以及陈嘉庚本人的营商风格息息相关的。陈嘉庚从他父亲留下的家业开始，凭着他非凡的企业家精神，缔造了一个庞大的商业帝国，但是公司管理基本上沿用传统的华人家族生意管理模式。他的儿子、女婿、亲戚和同乡掌管公司的主要部门。他们之中不少人都是很能干的人材，李光前和陈六使尤其是杰出的商业人才，但是陈嘉庚并没有把他们提升成为公司决策层面的 管理人员。公司聘用的外籍专家只限于提供技术顾问服务。公司的重大政策和事项完全由陈嘉庚一个人决定。陈嘉庚作为一个杰出的企业家，具有刚强的个性，他的意见不是他的儿子和女婿所能左右的。整个集团具有很强的传统家长管治色彩，这样的管理模式已经跟不上陈嘉庚企业的发展。作为一个跨国企业，面对复杂多变的国际形势，陈嘉庚集团需要一个能在决策层面上运筹帷幄的专业管理团队，使企业管治的各个方面都达到国际水平。以这个要求来衡量，陈嘉庚企业还是有一段差距的。
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